万科自救尖峰时刻,4万多员工人均需掏40万?

[摘要] 2015年12月20日,在“万宝之争”硝烟尚未散去的时候,作为万科董事会主席,王石承认自己在万科的股权治理缺陷方面负有不可推卸的责任,他希望获得所有股东的支持。

万亿征程

重组会如何进展不得而知。这场控制权之战,仍将牵扯万科上下许多精力。
“内有忧外有患,万科万亿市值目前只是梦。”克尔瑞分析师朱一鸣对时代周报记者感叹道。
2015年年初,万科提出万亿市值计划。物业、物流、教育、万科驿、海外业务五子齐发,万科希望开启新纪元,将整体业务框架从过去的单一业态转向多业态。
这在万科第四个十年计划中。在过去30年,万科先后学习索尼、新鸿基和帕尔迪,完成了由多元化到专业化再到有质量增长的转型。
房地产开发漫漫长河中,万科拥有绝对话语权。它把持行业老大位置的时间,几乎与中国住房市场化的时间一样长。郁亮12月18日在成都说,万科上市以来连续24年分红,实现年化30%以上的复合增长率。2015年,万科的业绩将再创新高,年度收入将突破2500亿元。
“在行业整体盈利水平下降之际,万科适时提出业务转型,并将方向聚焦于教育、租赁公寓等蓝海领域,不失为明智之举。”朱一鸣说,这些行业尚处非标准化阶段,市场广阔,利润率较高。
虽然五大新业务雄心勃勃,但直指万亿,这一目标路还很长。
“股权架构缺陷,容易制约万科转型业务的开展,会给经营管理带来诸多困难。”朱一鸣说,万科管理层的身份,既是股东又是职业经理人。拿合伙人增持来说,万科A的股价越低,对合伙人越有利,却与普通股东希望股价上涨的愿望相悖;拿员工跟投来说,在一些优质项目,跟投制度能为员工带来高收益,部分回报率甚至远超万科融资成本,因而会有蚕食股东利益之嫌;拿业务转型的风险和收益分配来说,转型成功带来的增长和利益更多地将被回馈给股东,失败则会给职业经理人带来无尽的苛责和讨伐。
事实上,王石也希望这次重组中,万科股东和管理层权益这一历史遗留问题能够得到解决。万科内部的一种说法是,“引入三至五家股东,管理层控制10%-15%的股份,万科才有平衡的股权架构。”
任何转型都是一场企业“由内而外,融道于术”的系统革命。如何解决“投易盈难”这个方程式,如何面对新领域未知的风险,万科管理层的投资眼光和转型能力正在接受考验。
在外界看来,万科万亿愿景,还缺乏明晰的模式和逻辑。
万科五大新业务板块存在一个共通的问题,即目标过于笼统,且普遍停留在愿景规划上。克尔瑞在分析报告中写道,除物管服务明确分拆上市外,万科其余四个新业务在具体的操作模式、盈利方式以及最基本的市场需求判断都存在缺失,甚至未来上市估值都没有定量的概念。
“万科的转型很难把故事讲很圆满,而且某些业务的转型机会成本太高,一旦业务发展停滞,后果很难想象。”朱一鸣说,比如像物流地产,本来就属于很“重”的业务,需要很大的资金投入,初期运营成本很高。此外,资金、人才等问题都会成为新业务开展中的障碍和困难。
事实上,这几年,万科的危机感以及对创新的渴求越来越强烈。据时代周报记者统计,自2001年万科集团总经理姚牧民离职以来,近15年间,万科至少有13名总经理级别的高管离职。特别是2011年起,万科高管离职十分频繁,徐洪舸、刘爱明、肖莉、毛大庆等核心高管相继离职。
2015年3月9日,郁亮在毛大庆离职时与时代周报记者交谈,他甚为感慨,万科未来采取“新老并用,以新为主”的用人规则。郁亮要赌一把,他新任命的5位副总裁中,有3人都是“75后”,“年轻化”显然已再次成为万科眼中的重点。
真正的实力对手也在崛起。隔空对话的,是来势汹汹的绿地、万达、中海和恒大。这场行业老大地位颠覆与反颠覆的舌战,已真正打响。步入而立之年,万科将何去何从?


来源:时代周报

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